Goed leiderschap is de sleutel tot succes in organisaties. Maar organisaties zijn vaak meer op zoek naar mensen die “het kunnen”, dan naar mensen die “kunnen excelleren”. De oplossing voor dit probleem is gelegen in een terugkeer naar een meer natuurlijke manier van leiderschap.
Kapitein Marco Kroon ontving in 2009 de militaire Willemsorde voor “zijn optreden als leider, als militair en als mens tijdens de hele missie”. In 2006 leidde hij een groep commando’s door zware vuurgevechten in Afghanistan, waarbij hij zijn eigen leven op het spel zette om dat van zijn mannen te redden. Zijn optreden geldt als een schoolvoorbeeld van leiderschap. De periode na zijn onderscheiding verliep echter een stuk minder glorieus. Als cafébaas liet de kapitein een paar flinke steken vallen, wat zelfs resulteerde in strafrechtelijke vervolging. Hoe kon zo’n toonbeeld van leiderschap er zo’n zootje van maken?
De verbazing over het vermeende falen van kapitein Kroon komt voort uit een belangrijk misverstand over leiderschap, het misverstand dat een echte leider in alle omstandigheden een leider is. Dit wordt ook verwacht van leiders, in organisaties is de baas immers onder alle omstandigheden de baas. Van nature werkt leiderschap echter anders bij mensen. Kijken we bijvoorbeeld bij jager verzamelaars (mensen die leven zoals onze voorouders), dan zien we dat leiderschap bepaald wordt door de situatie. Je hebt bijvoorbeeld leiders voor oorlog en leiders in vredestijd, leiders voor jagen en leiders bij het trekken naar nieuwe gebieden (mensen zijn altijd nomadisch geweest). In elke situatie vergt leiderschap andere persoonlijke kwaliteiten. De kans is klein dat we deze kwaliteiten elke keer bij dezelfde persoon terugvinden.
Geboren projectleiders
Nu is het niet zo moeilijk je voor te stellen dat iemand die in tijden oorlog excelleert, in vredestijd wat minder tot zijn recht komt. We zien dit vaker. Winston Churchill was bijvoorbeeld immens populair tijdens de tweede wereldoorlog, maar werd daarna weggestemd. Ook in minder extreme omstandigheden dan oorlog en vrede vinden we dat leiders effectiever zijn in de ene dan in de andere situatie. Neem het voorbeeld van Mark.
Mark was altijd uiterst effectief als projectleider. Als persoon is Mark geduldig en precies, maar ook heeft hij zicht op de grote lijnen. Hij kan goed met mensen omgaan en durft, wanneer nodig, moeilijke beslissingen te nemen. In zijn projectteam zorgde Mark er altijd voor dat alles goed gepland was en iedereen wist wat van hem of haar verwacht werd. Hij vertrouwde op de professionaliteit van zijn mensen en zorgde dat zij alles hadden om een goede prestatie neer te zetten. Zijn team functioneerde als een efficient geheel dat altijd een goed resultaat behaalde. Zijn succes als projectleider leverde hem een promotie op tot projectmanager. In deze rol was hij minder betrokken bij het interne proces, maar was vooral bezig alle externe partners en partijen op een lijn te krijgen. Van manager werd hij meer een soort diplomaat, een rol waarin hij volledig vastliep.
Succes in de rol van projectleider vergde andere persoonlijke kwaliteiten dan succes in de rol van projectmanager. Wat Mark in de eerste rol onderscheidde, had veel minder betekenis in de tweede rol. Veel van de eigenschappen die een persoon effectief maken als leider in een specifieke situatie hebben een duidelijke genetische basis. Het is dus niet iets dat je op een cursus kunt leren, maar waarmee je geboren wordt. Uiteraard is kennis en kunde een voorwaarde, maar het zijn de persoonlijke kwaliteiten die de doorslag geven. Waarschijnlijk zijn er meer commando’s met dezelfde kennis en kunde als kapitein Kroon, maar het is zijn persoon die hem in specifieke omstandigheden tot een exemplarische leider maakte.
Oerleiders
Het is belangrijk de juiste persoon aan het roer te hebben. Iemand die over de eigenschappen beschikt zal niet alleen effectiever kunnen optreden, hij zal ook meer gezag hebben. Een aantal wetenschappers betoogt dat mensen, afhankelijk van situatie, automatisch kijken naar een bepaald type leider. In tijden van crisis kijken we bijvoorbeeld naar de sterke man. Hoogleraar psychologie Mark van Vugt (VU, Amsterdam) noemt dit cognitive ancestral leader prototypes (CALP). Voorbeelden van CALPs zijn de strijder (nodig wanneer de groep in gevaar is en zich moet verdedigen), de manager (nodig wanneer de uitdagingen van de groep planning en coördinatie vereisen – denk bijvoorbeeld aan het vangen van een mammoet) en de leraar (nodig wanneer ontwikkeling belangrijk is voor het succes – denk bijvoorbeeld aan het begeleiden van jonge jagers). Mensen herkennen vrij automatisch de noodzaak van leiderschap en weten instinctief wie de beste man of vrouw is om te volgen. Soldaten volgen kapitein Kroon door zwaar vuur, programmeurs vertrouwen tijdens een hectisch project blind op Mark. Beide heren hebben andere kwaliteiten, maar zijn echte leiders voor de mensen in hun team.
Past de leider als persoon niet bij de situatie, dan zal hij niet optimaal kunnen optreden en hij zal ook minder automatisch gevolgd worden. In crisissituaties accepteren we bijvoorbeeld zonder enige moeite sterk en directief leiderschap, terwijl we er in meer stabiele situaties een broertje dood aan hebben. In organisaties schort het nog wel eens aan de aansluiting tussen persoonlijkheid en situatie. In een onderzoek met de CALPi (een instrument dat inzicht geeft in de CALP rol die iemand invult en de situatie waarin hij opereert) zagen we bij een aanzienlijk deel van de managers een tegenstelling tussen de eisen van de situatie en de rol die zij zelf invulden. Deze tegenstelling zagen we ook bij Mark in zijn nieuwe rol als projectmanager. Mark scoorde sterk op de CALP rol van manager (iemand die coördineert binnen de groep) en zwak op de CALP rol van diplomaat (iemand die externe partijen bij elkaar brengt). De situatie eiste het tegendeel van hem.
Maakbare leiders
Er is een aantal redenen waarom persoonlijkheid en situatie vaak slecht aansluiten bij leidinggevenden.
De eerste reden zijn we al tegengekomen: het misverstand dat een sterke leider in elke situatie een leider is. Het is inderdaad zo dat goede leiders vaak meerdere rollen aankunnen. De kans dat ze in elke rol de beste keuze zijn is echter miniem. Dit misverstand wordt versterkt door hiërarchie. In vrijwel elke organisatie vinden we verschillende hiërarchische lagen. Ben je naar een hogere laag gepromoveerd dan ga je in de regel niet meer terug. Terwijl in de natuurlijke situatie mensen vaak afwisselend leider en volger zijn, is een dergelijke wisseling van rol in moderne organisaties ondenkbaar. De baas blijft baas.
De tweede reden is het misverstand dat we alles kunnen leren. Veel vaardigheden kunnen we natuurlijk aanleren, maar persoonlijke kwaliteiten zijn een stuk minder beďnvloedbaar. Mark kan meer sociale vaardigheden aanleren, maar het is vrijwel onmogelijk hem om te vormen naar een meer extravert persoon die er genoegen in schept nieuwe relaties te ontwikkelen. Dit ligt gewoonweg niet in zijn aard. En mensen kunnen inderdaad leren meer lef te hebben, maar dat maakt je nog geen Marco Kroon. Op het niveau van persoonlijkheid is verandering een langzaam proces dat zich binnen bandbreedtes afspeelt. Je kunt in rollen groeien, maar excelleren kun je uiteindelijk maar in een paar rollen. In organisaties wordt de belangrijkste selectie echter gemaakt op kwalificaties (ervaring en opleidingen). Organisaties zoeken mensen die het kunnen, niet die kunnen excelleren.
Talent centered leadership
Een oplossing is hiërarchie flexibeler te maken en de carričre los te koppelen van hiërarchie. Het eerste punt betekent medewerkers in verschillende situaties leiding te laten geven. Het beste is de medewerkers zelf laten te bepalen wie de leiding neemt (diverse onderzoeken laten ook zien dat prestaties het hoogste zijn wanneer een groep zijn eigen leiders aanwijst). Op deze wijze kan leiderschap organisch ontstaan. Vervolgens kan de organisatie de ontwikkeling van dit leiderschap gaan voeden met training en coaching.
Het loskoppelen van hiërarchie en carričre betekent dat mensen als Mark niet uit hun rol als projectleider hoeven te stappen om vooruit te komen. Experts leveren veel geld op, een effectieve projectleider is eerder een garantie voor een succesvolle afronding dan een mooie bonus (bedenk hoeveel projecten er mislukken!). Andersom zie je ook dat experts op andere gebieden worden gedwongen leidinggevende rollen aan te nemen om enige vooruitgang te maken in termen van standing en salaris. Een expert programmeur is vijf maal productiever dan een gemiddelde programmeur. Maar voor hij dit potentieel realiseert wordt hij meestal al een (gemiddelde) projectleider.
Veel van deze maatregelen zijn niet populair. Hiërarchie en macht geven veel zekerheid en dit opengooien leidt in de regel tot weerstand (vanuit het management wel te verstaan!). Wil je als organisatie echter leiders die excelleren in plaats van leiders die het gewoon kunnen, dan moeten er zekerheden worden opgegeven.
Meer over de CALPi
