Winston Churchill zei ooit ‘attitude is a little thing that makes a big difference’. Vrijwel elke coach en manager weet dit uit ervaring. Hoe proactief of hulpeloos iemand is bepaalt hoe goed iemand het doet en hoe goed men zich voelt. Het veranderen van iemands houding vergt echter meer dan problemen als uitdagingen gaan zien. Coach en manager zien zich hier tegenover een miljoenen jaar oud mechanisme staan.

Iedereen die met mensen werkt komt het wel eens tegen, die uitgesproken negatieve figuren voor wie elke uitdaging een probleem is. Wijs op de kansen die er liggen en er volgt een litanie van bezwaren. Soms heerst deze houding in een hele afdeling of organisatie. Een soort collectieve hulpeloosheid. En hoe ongrijpbaar iets als houding ook moge zijn, het heeft een concrete impact op de organisatie. Hoe negatiever de houding, hoe hoger het verzuim en hoe lager de prestaties. Onderzoek onder duizenden verkopers liet zien dat verkopers met een negatieve houding substantieel minder verkopen.

Dit soort negativiteit heeft een lange biologische geschiedenis. Wetenschappers kregen hier voor het eerst inzicht in door experimenten met honden. De honden werden in een situatie geplaatst waarin het onmogelijk was te anticiperen en invloed uit te oefenen op hun situatie. Honden ontwikkelden hierdoor een vreemd soort passiviteit. Wanneer de vloer van het hok onder stroom werd gezet, deden deze honden niets meer om hier aan te ontkomen (het hok stond gewoon open). Dit is wat wetenschappers aangeleerde hulpeloosheid noemen, een toestand waarin een dier geen initiatief meer neemt wanneer het duidelijk in het belang van het dier is en er ook duidelijk mogelijkheden voor zijn. Latere experimenten toonden aan dat aangeleerde hulpeloosheid op exact dezelfde wijze werkt bij andere dieren zoals ratten, katten en (helaas) ook mensen. En hier zit een duidelijke biologische logica achter.

De (bio) logica van hulpeloosheid
In de natuur doen zich regelmatig situaties voor waarin energie (eten) schaars is en risico’s (zelf opgegeten worden) hoog. Je kunt dan beter te negatief zijn bij in het inschatten van je kansen, dan te overmoedig. Wanneer de situatie onvoorspelbaar is en de controle over de situatie laag, dan is hulpeloosheid een functionele reactie. Het weerhoudt het dier er van initiatief te nemen en helpt het zo beter te overleven. In de wildernis is negativiteit soms een deugd.

Uiteraard leven wij nu in heel andere tijden, er is voedsel in overvloed en vergeleken met de oertijd zijn er nu vrijwel geen risico’s. Maar die nieuwe realiteit verandert niets aan hoe onze hersens werken. Onze hersenen zijn nog steeds geprogrammeerd om dezelfde overwegingen te maken. Wanneer het er naar uit ziet dat de controle over de situatie laag is, blijft hulpeloosheid de (bio-) logische keuze.

Niet zelden worden in moderne organisaties omstandigheden gecreëerd die hulpeloosheid in de hand werken. Er is bijvoorbeeld een hoge werkdruk, maar mensen hebben niet de tijd, middelen of mogelijkheden om invulling te geven aan deze hoge uitdaging. Onduidelijkheid, onzekerheid en weinig invloed zijn typische omstandigheden die hulpeloosheid in de hand werken. En wanneer ze lang genoeg aanhouden kan een cultuur van hulpeloosheid ontstaan.
Maar er zijn ook grote onderlinge verschillen in hoe mensen reageren, sommige mensen zijn duidelijk hulpelozer dan anderen. Een combinatie van aanleg en unieke levenservaring maakt dat sommige mensen hier meer of minder vatbaar voor zijn. De een wordt al hulpeloos wanneer het een beetje moeilijk wordt terwijl de ander in de meest hopeloze omstandigheden onverschrokken optimistisch blijft.

Proactiviteit promoten
Bij het ontstaan van hulpeloosheid spelen altijd zowel omstandigheden waarin iemand zich bevind, als zijn of haar persoonlijkheid een rol. Dit betekent dat wanneer we de houding van mensen in een organisatie willen veranderen, we ook altijd naar deze beide aspecten moeten kijken. Laten we eerst naar persoonlijkheid kijken.

De term aangeleerde hulpeloosheid suggereert dat je het ook weer kunt afleren. Dit is ook wat naar voren komt in experimenten met dieren. Het is echter moeilijk deze lessen direct door te vertalen naar mensen. Bij ons spelen namelijk ook patronen in het denken en overtuigingen een belangrijke rol bij het in stand houden van de hulpeloze houding. Om iemands houding te veranderen moeten twee sporen worden gevolgd:

Het eerste spoor is bewustwording. Iemand zal zich bewust moeten worden van hoe de hulpeloze reactie er uit ziet en welke gevoelens, gedachten en overtuigingen hiermee samenhangen. Door inzicht te krijgen hoe dit miljoenen jaren oude mechanisme het denken en doen vormt, wordt het ook mogelijk hier enige afstand van te nemen en naar alternatieven te kijken.

Het tweede spoor is ontdekken hoe proactief te reageren. Proactiviteit is een natuurlijke reactie voor mensen, mits er een duidelijk gevoel van controle is en de prioriteiten helder zijn. Het ontwikkelen van proactiviteit betekent daarom enerzijds leren hoe je persoonlijke controle te vergroten en anderzijds de eigen doelen helder te krijgen.

Veel methoden van persoonlijke effectiviteit bevatten elementen van beide sporen, maar zelden worden ze allemaal op een effectieve wijze gecombineerd. In Optimum Punt (Scriptum, 2008) beschrijf ik hoe dit mogelijk te doen. Tevens is een scan ontwikkeld die kan helpen inzicht te krijgen in hoe deze elementen zijn ingevuld, de Mindsetscan. Maar ook met deze hulpmiddelen blijft het (structureel) veranderen van houding een van de moeilijkste uitdagingen voor een coach.

Het aanpakken van omstandigheden waarin de mensen werken is vooral het terrein van de manager. De uitdaging is hier om de omstandigheden te creëren waarin mensen optimaal kunnen presteren. Dit betekent onder andere: heldere doelen stellen en de noodzakelijke middelen en mogelijkheden bieden om hier invulling aan te kunnen geven. In dit soort omstandigheden kunnen werknemers de focus en het gevoel van persoonlijke controle ontwikkelen die voorwaarde is voor proactiviteit.
Er zijn echter ook vele subtiele manieren waarop een cultuur hulpeloosheid in stand kan houden. Neem bijvoorbeeld een organisatie waarin werknemers hard en persoonlijk worden afgerekend op fouten. In elk complex proces zijn fouten onvermijdelijk, zeker in moderne organisaties waar veranderingen snel gaan. Een afrekencultuur maakt mensen verantwoordelijk voor iets waar ze geen 100% grip op hebben en het ondermijnt zo het gevoel van persoonlijke controle. Een meer proactief patroon is wanneer fouten als onvermijdelijk gezien worden en worden aangegrepen als een kans om te leren en te verbeteren. Om goed te kunnen inschatten welk effect aansturing en organisatie heeft op houding, is het ook voor de manager zo belangrijk te begrijpen hoe deze psychologische mechanismen werken.

Houding is een vaak onzichtbare kracht in organisaties die – om met Churchill te spreken – een groot verschil kan maken. En met de juiste benadering is het ook mogelijk hier een wezenlijke verandering te realiseren. In organisaties vergt dit wel een gerichte investering op verschillende niveaus, zowel in bedrijfsprocessen als persoonlijke ontwikkeling.

Meer weten over evolutie en werk: bestel hier Darwin voor Managers

Cursus brain based coaching